Nhìn lại mục tiêu tổng quát của hai kỳ Đại hội Đảng bộ Tập đoàn, chúng ta thấy rõ có sự thay đổi lớn trong xác định mục tiêu chiến lược của từng giai đoạn. Mục tiêu của Đại hội Đảng bộ Tập đoàn lần thứ nhất là: “…xây dựng Tập đoàn trở thành Tập đoàn công nghiệp – thương mại – tài chính – kinh doanh đa ngành…” đến mục tiêu của Đại hội lần này là “…giữ vững vai trò Tập đoàn kinh tế mạnh, là một trong 3 trụ cột đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia…”. Đó là sự thay đổi về chất trong nội dung trọng tâm phát triển sản xuất, kinh doanh của Tập đoàn. Điều đó đặt ra vấn đề với chúng ta là giải pháp nào đảm bảo sự phát triển bền vững của Tập đoàn? Để trả lời câu câu hỏi này, chúng ta cần nhận diện một cách rõ ràng những nguy cơ, thách thức tác động đến sự phát triển của Tập đoàn và đưa ra những giải pháp để hoàn thành mục tiêu giai đoạn 2015 – 2020.

I. Những nguy cơ, thách thức tác động đến sự phát triển bền vững của Tập đoàn trong giai đoạn 2015 – 2020.

1. Năng suất lao động thấp: mặc dù năng suất lao động chung toàn Tập đoàn đã được cải thiện nhiều trong những năm gần đây song vẫn còn ở mức thấp so với một số nước trong khu vực có cùng ngành nghề, có điều kiện địa chất, kỹ thuật mỏ tương tự như của chúng ta. Đây là nguy cơ lớn nhất tác động đến sức cạnh tranh của các sản phẩm và cũng đang là nguy cơ trực tiếp có thể dẫn đến sự “thất bại thị trường” của Tập đoàn.

2. Công tác quy hoạch ngành thành một hệ thống “kinh doanh mỏ”, từ khâu mở mỏ, trình tự khai thác, đổ thải, cơ sở hạ tầng (đường vận chuyển, điện, nước, cảng…), chế biến và tiêu thụ, các công trình môi trường chưa tính toán đầy đủ đến các yếu tố khu vực dân cư xung quanh, sự tác động của biến đổi khí hậu cực đoan, do đó đã dẫn đến các nguy cơ rủi ro cao do sự chồng lấn, sạt lở, trôi lấp… gây ra thiệt hại nghiêm trọng (như tác động của thiên tai mưa lũ lớn trong thời gian đầu tháng 8 vừa qua).

3. Tập đoàn chịu sự tác động nhiều hơn của những biến động trên thị trường tài chính, tiền tệ, thị trường hàng hóa trong nước và quốc tế (giá các sản phẩm than, khoáng sản đang giảm mạnh do tác động của thị trường tài chính và xung đột lợi ích chính trị), tiềm ẩn nguy cơ ảnh hưởng tiêu cực đến sự ổn định và phát triển kinh doanh bền vững của Tập đoàn. Đây sẽ là một thách thức lớn đối với các giải pháp quản lý tài chính và đầu tư của Tập đoàn trong giai đoạn 2015 – 2020.

4. Giải pháp “xã hội hóa” trong lĩnh vực đầu tư mỏ là một giải pháp đúng nếu thực hiện theo mô hình “đối tác công – tư”, tuy nhiên trên thực tế trong thời gian qua giải pháp này chủ yếu được thực hiện theo hướng “tư nhân hóa” các dự án đầu tư và dịch vụ của Tập đoàn. Điều này có nguy cơ dẫn đến thiệt hại từ phân chia lợi ích của dự án, dịch vụ giữa tư nhân (dòng tiền dương) và Tập đoàn (dòng tiền âm), và triệt tiêu các lợi ích không tính được bằng tiền của dự án (như việc làm, lợi ích môi trường, cộng đồng).

5. Đội ngũ cán bộ, công nhân viên của Tập đoàn (bao gồm cán bộ quản lý, quản trị doanh nghiệp, chuyên gia, và công nhân kỹ thuật trong các lĩnh vực) còn thiếu và yếu. Lực lượng lao động trực tiếp (thợ lò), chưa được đào tạo một cách toàn diện về kỹ năng và lòng yêu nghề, cùng với đó môi trường lao động nghề mỏ nặng nhọc độc hại, các chính sách đãi ngộ chưa tương xứng… dẫn đến thợ lò bỏ việc ngày càng nhiều. Đây là nguy cơ, thách thức lớn của Tập đoàn trong giai đoạn hiện nay và tương lai.

6. Ngoài ra, còn có sự thiếu hoàn thiện của hệ thống pháp lý; thiếu đồng bộ giữa quy hoạch phát triển năng lượng của Nhà nước và các quy hoạch phát triển kinh tế xã hội địa phương; các chính sách quản lý của Nhà nước đối với ngành Than hay thay đổi, biến động. Đặc biệt là các chính sách liên quan đến thuế, phí, giấy phép các loại…, do đó ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển bền vững của Tập đoàn.

II. Các giải pháp căn bản để hoàn thành mục tiêu Đại hội Đảng bộ Tập đoàn lần thứ II, nhiệm kỳ 2015 – 2020 đề ra.

Để Tập đoàn có thể hóa giải những nguy cơ, vượt qua thử thách, đảm bảo hoàn thành tốt mục tiêu Đại hội Đảng bộ Tập đoàn lần thứ II, nhiệm kỳ 2015 – 2020 đề ra, cần tập trung vào một số giải pháp căn bản sau:

1. Quản trị tài nguyên như một nguồn vốn gắn liền với chiến lược đầu tư phát triển kinh doanh bền vững bằng việc:

– Nâng cao năng lực thực tiễn về khảo sát, thăm dò địa chất đối với các vỉa than, khoáng sản rắn sâu (từ -300m trở xuống) đối với các vùng Quảng Ninh, đồng bằng Sông Hồng.

– Nhanh chóng tiếp cận và ứng dụng thực tiễn các phương pháp phân tích số liệu địa chất bằng mô hình hóa, tối ưu hóa với độ tin cậy cao và lập báo cáo đánh giá trữ lượng, chất lượng than, khoáng sản đạt tiêu chuẩn trong nước và quốc tế.

– Nghiên cứu thử nghiệm “khoán” trữ lượng tài nguyên khoáng sản trong hệ thống quản trị doanh nghiệp mỏ để nâng cao hiệu quả quá trình quản trị, chống thất thoát, lãng phí tài nguyên than và khoáng sản.

2. Phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn dựa trên cơ sở triết lý kinh doanh của mô hình quản trị hiện đại: đó là vừa tạo ra lợi nhuận, vừa phát triển đội ngũ giai cấp công nhân mỏ trung thành, lao động sáng tạo và có cơ hội thăng tiến. Bao gồm cán bộ quản lý, quản trị cao cấp, chuyên gia, công nhân kỹ thuật trong các lĩnh vực. Đây chính là chìa khóa tạo ra năng suất và phát triển bền vững của Tập đoàn. Trong đó, đặc biệt chú trọng đến công tác cán bộ, bởi vì hiện nay có không ít cán bộ có xu hướng ngại khó, giảm sút tình yêu nghề. Do đó, công tác cán bộ phải lựa chọn được những cán bộ không những đáp ứng các tiêu chuẩn đã đề ra, mà còn phải có tình yêu nghề, có lòng quả cảm, dám dấn thân vào những việc khó khăn, thách thức.

3. Giải pháp quản trị kinh doanh

– Tái cơ cấu phương thức quản lý kinh doanh của Tập đoàn theo nguyên tắc tạo mọi điều kiện để các công ty thành viên chủ động sản xuất và kinh doanh, là cơ sở để nâng cao năng suất lao động. Tiếp tục hoàn thiện giải pháp “xã hội hóa” theo mô hình hợp tác công – tư, đảm bảo lợi ích của Tập đoàn, đồng thời tạo ra một thị trường huy động vốn tư nhân thực sự có hiệu quả (dòng tiền dương cho Tập đoàn).

– Tiếp tục hoàn thiện cơ chế khoán, quản trị chi phí trong toàn Tập đoàn dựa trên cơ sở các hệ thống định mức kinh tế – kỹ thuật tiên tiến, kết hợp với các phương pháp phân tích cơ cấu giá thành phù hợp với các điều kiện địa chất, khai thác khác nhau, đồng thời có tính đến sự đồng bộ trong khai thác, vận chuyển và đổ thải về không gian và thời gian của các mỏ trong vùng.

4. Giải pháp về công nghệ khai thác:

– Tiếp tục đẩy mạnh đầu tư xây dựng, đầu tư phát triển khoa học, đổi mới công nghệ, hiện đại hóa các cơ sở sản xuất, nâng cao mức độ an toàn, bảo vệ môi trường, đảm bảo tiến độ các dự án quyết định tăng trưởng của Tập đoàn trong các lĩnh vực để hoàn thành và hoàn thành kế hoạch giai đoạn 2015-2020 và định hướng phát triển đến năm 2030 đã đề ra. Trước mắt tập trung ưu tiên đẩy mạnh các dự án khai thác mỏ than hầm lò.

– Cần có các giải pháp quy hoạch và cải tạo tối ưu đối với các mỏ than lộ thiên tại vùng Hòn Gai sẽ tạm dừng khai thác trong giai đoạn 2015 – 2020, các vùng đất khai thác bauxite tại Lâm Đồng, Đắk Nông và các khu vực khai thác khoáng sản khác trên cơ sở đảm bảo mục tiêu chuyển đổi và tạo ra các vùng đất có giá trị kinh tế xã hội cao và phù hợp với sự phát triển kinh tế xã hội của địa phương.

– Xu hướng phân bố tài nguyên trữ lượng than, khoáng sản ngày càng sâu và phức tạp đòi hỏi phải phát triển hệ thống khai thác liên kết một số mỏ hiện nay thành hệ thống mỏ lớn. Trước mắt triển khai liên thông thành công 3 mỏ lộ thiên Cao Sơn, Cọc Sáu và Đèo Nai. Sau sẽ nghiên cứu lựa chọn liên thông một số mỏ hầm lò. Do đó, đòi hỏi phải thay đổi tư duy và phương pháp ngay từ công tác tư vấn, thiết kế và nghiên cứu, cũng như quản lý, vận hành khai thác kinh doanh mỏ dựa trên cơ sở mô hình hóa (tài nguyên) và tối ưu hóa (mỏ) trong không gian và theo thời gian ngay từ bây giờ.

5. Phát triển và củng cố các mối quan hệ hợp tác trong và ngoài nước: (i) Tiếp tục xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các đối tác bạn hàng lớn, truyền thống trong nước như: Tổng Công ty Đông Bắc, EVN, PVN, Tổng Công ty xi măng, hóa chất…và các khách hàng lớn khác trên cơ sở tin cậy, lâu dài và cùng có lợi. (ii) Quan hệ mật thiết với các địa phương nơi có hoạt động SXKD của Tập đoàn, nhất là các địa bàn chiến lược như: Quảng Ninh, Lào Cai, Lâm Đồng, Đăk Nông, Hà Tĩnh…nhằm tiếp tục xây dựng môi trường kinh doanh hài hòa lợi ích với cộng đồng, địa phương. (iii) Duy trì và phát triển các mối quan hệ với các đối tác nước ngoài như Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Nga, Úc,… không chỉ là tạo ra thị trường thương mại, mà còn là thị trường chuyển giao công nghệ và tri thức tiên tiến, hiện đại trên phạm vi toàn cầu.

Với quyết tâm cao của Đảng bộ Tập đoàn và sự tin tưởng, ủng hộ mạnh mẽ của đảng viên, cán bộ công nhân viên và đội ngũ thợ mỏ, TKV sẽ có đủ sức mạnh để hóa giải được các nguy cơ, tiếp tục lãnh chỉ đạo Tập đoàn phát triển bền vững và hướng tới các mục tiêu cao hơn.

Tác giả bài viết: Đặng Thanh Hải – Tổng giám đốc Tập đoàn TKV

Nguồn : Vinacomin.vn